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「易通慧谷」CTO从0到100三大阶段的12条攻略

  「易通慧谷」CTO从0到100三大阶段的12条攻略

  从0到100实战履历:

  【从0到1】作为创始合伙人创建小强家居,在一个萌芽市场完成了B2C+自营的一体化家装信息化解决方案建设。

  【从1到95】担任店商互联CTO,完成了商流、物流、信息流、资金流的闭环,经历了从模型探索到快速扩张到规模效应的阶段,构建了完整的B2B电商、物流、供应链、大数据、金融的平台化建设。

  【从95到100】如果上市是100分,幸运的加入了团车IPO冲刺环节。见证了稳定的产品完成里程碑后再次创新的历程。

  「易通慧谷」CTO从0到100三大阶段的12条攻略

  初创期一切都是零。伙伴们来自各种行业,背景不同认知结构不同,同时团队前进方向尚未确定,一切都在摸索中。

  思维定式告诉我们:解决问题必须有技术力量参与。但其实不然,在创业前期模型试验速度是最重要的指标。此时行业内相对蓝海,是抢占市场培养用户的好时机,确定业务形态便要快速尝试,不一定完全用产品技术做完整解决方案。

  在O2O家居平台创业时,我的做法是模型试点由业务进行快速突破,产品研发随后跟进,只在必要节点进行支撑。

  「易通慧谷」CTO从0到100三大阶段的12条攻略

  初创期一定要精简产品研发,技术线需以最低成本与最短时间上线为第一使命。原因有三,第一这是业务客观要求;第二初创期资源有限,包括资金、人员、客户等,需要快速验证模型,第三是创业者思维相对活跃总会冒出新想法,不定时间就会永远改下去。

  团队要对业务进行充分抽象,技术线开发只追求必要的和公共的部分投产实施,避免过度的设计或功能储备。很多团队一年之后复盘都会发现,第一阶段花了巨大精力开发的80%的功能对后续业务的价值几乎为零。

  由于资源,思考维度、能力象限的局限,初创公司只能专注于关键节点来完成核心动作。否则团队可能会陷入泥沼,即使扩充团队或者7×24小时加班也无法满足。CTO坚持减法策略一定会在内部面临很多挑战,但即便如此,也要坚定做减法。

  很多创业者出身于大公司,习惯标准流程和固定职能划分,但这些在创业中都将被打破,不要想当然以为,自己的角度就是最优解,就是最优的方法论。

  首先思维方式要改变。我们大多数人以前都从事技术驱动业务,习惯性以技术方法解决问题。其实你打破这个固化思维,反而有更多可能。

  比如需要一组静态数据,我们第一想到的是我写个爬虫,爬下来再进行降噪、合并等标准化入库;但如果这个问题让销售的同学去解决,可能买一份标准库就一步到位了。

  另外就是职能身份的转化。谁听说过CTO给公司布网线的?我2015年创业就在星辰国际大厦,半夜在公司进行网线部署,折腾H3C路由器。包括拜访客户,CTO也要做,这是客观需求也是了解客户需求的很好方式。假设你来了一家公司,一共就招了五个员工,四个人有急事外出了,来了一个客户,你接不接待?任何问题在创业初期会碰到,意味着我们要做好准备,打破职业限定。

  通常大家以为,专业的人做专业的事,关键是你没有那么多专业的伙伴,你扑上去干你就是专业的人。创业意味着你可以并可能成为任何人。

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  在团队沟通的问题上,有建议性的想法必须要前置,不要后知后觉,不要等事件发生后再评价分析其成败。这件事说起来容易,但事实上,只要与他人在一起,我们都会有所保留。

  比如今天,各个公司CTO大家围坐在这里脑暴,可能都会犹豫,这个问题我问还是不问?这些小纠结都是人性。但是针对初创期,必须拿掉自尊、脸面等,反人性的去和你的创始人、合伙人沟通。

  有时这样的团队讨论甚至会引发争吵,但这都是必须的,有争吵才是健康的;不经历这个阶段,会为未来埋下巨大的隐患。同时,CTO自己也要有意识接纳不同的声音,所有人都是有思维盲区的,无论思考广度还是思考深度。

  扩张期定义:单点业务模型跑通后再由一点复制到多点,规模扩张的阶段。

  度过初创期意味着闯过了死亡谷,进入扩张期后产品研发会迎来根本性的逻辑转换。夯实信息化成为首要目标。

  CTO在扩张期的角色不同于初创期,其使命不再是带领团队探索业务方向,而是要做出方向性决策的领航人,也是一个对自身更大的挑战。

  不同于初创期的业务先行,扩张期重点在于快速深度地推进业务。因此不仅要高效,同时要加深垂直领域的深度。

  尤其是对于电商类业务,基本都要逐渐完成四流合一,四流指的是商流、物流、信息流、资金流,达成协同一致。

  2016年,我们面临从覆盖5个城市到近40个城市的快速扩展,靠人的能力复制显然无法支持,同时也无法标准化,信息化就成为了第一高效的生产力,保障模型标准,同时深度挖掘保障生产效率提升。

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  扩张期赛道已经相对红海,大家要以有限资源尽力扩张成为细分赛道里的冠亚企业,所以必须业务团队达成共识:投入20%的资源解决80%的问题,而不是投入100%甚至120%去解决100%的问题。

  也许业务团队不认可,期望技术做到90%或者95%,这很正常,但不管以何种方式都要与团队形成一个技术能给业务做到什么阶段的明确目标,这是一个咬牙坚持的过程,过程和结果都需要和业务形成统一认知。

  例如在B2B业务的快速扩张期,业务代表同事希望能用技术把每个订单追的特别细且建立业务代表、拣货员、配送站角色完整关联,这个需求逻辑上没有问题,但是评估下来需要十几位工程师花费三至四周才能完成。最后我们做出的决策是,只做单一角色的深度分析,业务代表可以直观看到自己角色内的数据动态,解决主要业务痛点,这个只需要投入两三个同学两周时间。

  扩张期的首要目标是速度和效率,并要解决大量积累的遗留问题,这种情况下要设定优先级解决业务暴增及遗留问题,同时一定程度上不能被成本限制,否则会造成更大灾难。

  我们都知道,一家企业如果在扩张期紧急聘请来一位CTO,那一定是公司遇到了较大问题或者马上要迎来更大的挑战。比如业务规模和纵深增长带来的数据量暴增的问题就是需要第一优先级处理的,即使较大成本投入也要处理完整。

  比如当时刚刚加入店商互联的第三天,服务器就由于各种问题连续宕机了,遇到这种情况,想死的心都有了。这种情况下必须清晰挖掘所有遗留问题,按照优先级匹配资源解决,此时成本绝非第一因素。

  在扩张期,企业相对初创期有一定的资金储备,所以在招人或资源投入方面可以相对大胆一点。建议把任务罗列出来,对应所需的资源,合理多一些冗余,以更快更有保障的完成任务。

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  初创期我们强调,做决策切勿果断,不要自己独断。但在扩张期,你的认知结构发生了变化,认知范围足够广,并且有一个团队在辅助你思考,此时又面临时间和效率的外部压力要求你不断快跑,这个时候就需要足够的决策力和独断权。

  很多人会问做决策有那么难?真的身临其境过的CTO应该能体会到那个难度。你会因为担心你的决定影响业务推进速度或对规模化业务产生重大影响,甚至可能引发业务冲突,而不敢决定或者拖着迟迟不下决定。

  作为CTO,需要下的通常是公司级的决策,你可以去和高管团队、CEO谈,但是不能不做或者回避决策,也不能只列出具体数据去让CEO做决策,对于自主范围的事务,要勇于和敢于下决定。其他人没有你的专业深度,不清楚你面临的问题及更好解决方案。让不了解此专业的人去替你做决策,在一定程度上对公司是不够负责和有损伤的。

  速度和效率是我们面对的第一问题,但不能只以此为目标而无暇顾及产品的长期健康度。此阶段业务模式相对清晰,可实操性的进行长远规划。规划主要包括四个部分:业务规划蓝图、产品规划图、系统设计框架、技术框架图。明确规划方向,进行沉淀资源和可复用结构的储备,同步快速推进业务。

  部分情况可能无法完全匹配,除了速度决定生死之外,建议以规划为主,速度为辅,因为扩张期不同于初创期,整体产生的结果型输出是巨大的,如果偏离路线,会做得越多错的越多,付出的不仅是资源代价,时间代价也很难找回。

  「易通慧谷」CTO从0到100三大阶段的12条攻略

  稳定期定义:已在细分市场占据头部地位,成为第一或第二,建立了很强的竞争壁垒。

  这个阶段主要业务模式相对稳定,要保障业务达到营收目标,创造业务价值的同时降低成本,平台健康度成为第一考虑要素。而CTO最大的挑战是要跳出固定思维再次创新,既是一个指挥官也要做革新的排头兵。

  稳定期业务相对成熟,由于模式和规模相对确定,精细化运营是主要的降本提效的有效方式,具体任务包括:弥补初创期和扩张期留下的20%问题、规模化效应后可能带来的数据积累问题以及平台健康度优化。此时解决方法相对丰富,按照一定投入产出比逐步建设团队,不做激进扩张。

  许多人认为这个阶段产品研发已经完成了自己的使命,技术在公司会变得越来越不重要,事实上也有许多公司现实状态就是这样。

  这里建议要区分情况看待:如果业务定位不是纯工具型,产品技术在这个阶段会产生更大的价值,甚至不是技术型公司也可以引领公司的发展。比如大量的数据化规模化积累,深度挖掘以提升业务价值与降低成本,同时可能从中衍生新的业务模式。

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  稳定期最大的问题在于创新难。

  业务进入平稳期,规模和体量达到一定阶段,与以往不同的是投资和创新都要考虑运营成本,加上团队成员做一个业务做了多年的情况下,思维会固化,更加难以跨出舒适区。

  面对这个问题先要确保主营业务稳定,因为它是扛住公司营收利润指标的最核心要素,无论如何也不能丢。

  同时要有意识的创新,完全跳出舒适区或者从零开始都不太现实。但产品研发团队可能是公司里活力最强的组织,从下而上,不断放大单点或者单人的作用,逐渐激活团队状态,同时形成有效组织保障以持续保持活力。

  公司层面的创新则不仅要有意识,同时要洞察市场、分析业务、整合梳理以确定明确方向,自上而下的进行新尝试和突破,完成战略级调整。这个情况下产品研发很可能带来增量市场,摸索出新的战略性业务。

  例如2017,当时我们的B2B主营业务模式稳定,供应链金融以固有模式进行,是一个相对安全的状态。但是我们发现很多客户资金需求量较大,便思考如何才能完成客户的借款和资金需求。我们规划了整个蓝图板块,同时进行单路径试点,通过大量清晰具象的客户信息,用自主大数据进行了用户画像和担保评估,寻找打破传统的金融方式,与其他平台及银行合作,最终完成新的供应链金融模式闭环,这个方式启动后就没有出现任何一笔坏账或烂账。

  最后强调下,创新最重要的是在全公司统一对创新的认知。